Maîtriser sa trésorerie

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Maîtriser sa trésorerie et récupérer du cash ! Convertir en PDF Version imprimable Suggérer par mail

Entretien avec David Brault (Objectif Cash)

En période de crise, il convient, encore plus que de nature, de bien maîtriser sa trésorerie. Facile à dire, moins facile à faire : le chiffre d’affaires baisse, les clients rallongent leurs délais de paiement et les fournisseurs sont, comme vous, dans la tourmente… Alors, quelles sont réellement les solutions ?

Certaines difficultés sont inhérentes à l’activité ou à son démarrage, notamment lorsqu’une entreprise doit constituer et donc financer les stocks avant de commencer à vendre ou lorsque les clients payent avec des délais importants, quand les cycles de fabrication ou de commercialisation sont très longs et qu’il faut payer ses salariés plusieurs mois avant de prendre la première commande.
Le développement des entreprises de croissance n’a, normalement, pas à faire face aux décalages, prévus dès la création. Mais il y a toutefois des facteurs qui pèsent et qui sont beaucoup moins maîtrisables : retard dans la R & D, défaillance d’un client, mauvaise anticipation des cycles d’exploitation et… dégradation des marges dans une tempête économique sans précédent !


Première démarche : la prévision de trésorerie

En matière de trésorerie, là encore, mieux vaut prévenir que guérir. Bien maîtriser sa trésorerie, c’est éviter le clash avec la banque et les fournisseurs. Car la trésorerie se gère, comme le reste, et les problèmes peuvent être la plupart du temps anticipés.
Pour David Brault, fondateur d’Objectif Cash, un cabinet spécialisé en Direction financière opérationnelle « Les entreprises de croissance réclament une organisation particulière, sachant que dans cette période troublée, la croissance est difficile. Il convient pour elles d’anticiper et parfois de revoir leurs besoins en fonds de roulement en fonction de leur activité. En règle générale, une entreprise de croissance a besoin de plus de capitaux et la gestion prévisionnelle doit être très structurée, le pilotage mieux organisé. La première démarche, c’est de mettre sous contrôle son équipe commerciale. Des résultats en dessous des prévisions au premier semestre et des commerciaux qui commencent à dire qu’ils vont se rattraper au second semestre… C’est un signal d’alerte ! Dans une équipe commerciale, il n’y a pas deux caractères identiques : il y a les optimistes, les super-optimistes, les pessimistes, les prudents…  L’entrepreneur ne doit pas prendre en compte les attitudes “subjectives”des commerciaux. Il doit rester… dans l’objectif. »
Les règles doivent donc être très précises. Certes, il faut faire de la prospective au-delà du carnet de commandes, mais à quel niveau considérer qu’une affaire va réellement se faire ?
« Le prévisionnel est un mix de trois données. L’encaissement ; ce qui a déjà été facturé et que l’on va encaisser dans les trois mois ; au-delà il y a le carnet des commandes déjà signées et les affaires que l’on est en train de travailler. Sur ce dernier paramètre, c’est un peu la boule de cristal, et c’est bien pour cela qu’il est indispensable de mettre en place des règles très précises », continue l’expert.
« Nombre de visites effectuées chez les clients, coefficient de transformation, panier moyen de la commande… ce sont des indicateurs qui permettent de faire un véritable prévisionnel, objectif.  ». David Brault conseille de mettre en place plusieurs scénarios. « Aujourd’hui qui peut dire réellement, ma prévision, c’est tel chiffre d’affaires ? La réalité, c’est que vous avez toutes les chances de vous tromper et de perdre votre crédibilité ! Il faut faire plusieurs hypothèses et mettre en face le plan de trésorerie. C’est la seule manière d’éviter la navigation à vue. Que fait-on si le chiffre d’affaires est à – 40 % dans six mois ? Quel est notre plan d’action ? Dans une entreprise de croissance, on ne peut pas se contenter des indicateurs de la comptabilité. Lorsqu’on les découvre, c’est déjà trop tard. Les gens qui modélisent le futur en regardant dans le rétroviseur se trompent toujours. Et il faut bien comprendre que nous n’avons aucune expérience sur ce que vivent les entreprises aujourd’hui, avec cette crise profonde et violente. Le futur est imprévisible pour tout le monde, il faut donc mettre les indicateurs bien en amont, et c’est l’activité commerciale le premier indicateur ».

Et récupérer du cash, tout de suite ?

Il existe effectivement des astuces. Mais soyons clairs, lorsque le chiffre d’affaires baisse de moitié, cela ne suffit pas ! Le besoin de fonds de roulement, en simplifiant, se résume avec l’équation suivante : BFR = stocks + créances clients – dettes fournisseurs. Autrement dit, le BFR est la différence entre les actifs d’exploitation et le passif d’exploitation. C’est un décalage de trésorerie qu’il faut anticiper et gérer !

Les « curseurs », selon David Brault 

« Tirer sur les comptes fournisseurs n’est pas forcément la meilleure solution. Et en général, le chef d’entreprise ne nous a pas attendus pour le faire ! Et tirer trop, c’est prendre le risque de ne pas être livré. Il faut, peut-être, tout simplement rationaliser le compte fournisseur, c’est-à-dire en avoir moins. On gagne du temps en gestion et en puissance commerciale. C’est en règle générale sur les comptes clients qu’il y a beaucoup à faire. Bien souvent, la comptabilité et les services commerciaux attendent que les clients payent.
D’abord, pour entamer de véritables relances clients, il faut que la comptabilité soit à jour. Saisir les règlements au fil des jours, et non une fois par mois, afin d’obtenir des comptes clients “propres”. Sortir des balances Agées (par antériorité des soldes), pour les comptes clients et les comptes fournisseurs, analyser les règlements. Puis commencer à relancer en appelant les clients. »
Les relances papier ne serviraient à rien, sinon pour entamer une procédure de recouvrement contentieuse. Il faut “éduquer son client” sur les délais de paiement, être rigoureux. L’idéal est de payer ses commerciaux sur le CA encaissé, en général, ils sont ainsi plus motivés. Il y a également les délais de résolution des litiges avec des réponses des clients du type « je n’ai pas reçu la facture » ou « je ne suis pas d’accord ». L’arme absolue contre ce type de comportement, c’est la relance avant échéance, qui ne coûte rien et permet d’anticiper la résolution d’éventuels problèmes. « Prenons l’exemple de la grande distribution qui, en règle générale, vous demande un récapitulatif mensuel des factures : un seul litige et c’est l’ensemble des opérations qui sont bloquées ! ». Pour David Brault, il faut organiser, en interne, des réunions hebdomadaires pour régler les litiges. Ce serait « le nerf de la guerre ».
Autre piste : les délais de facturation. « Souvent, la facturation est effectuée trop tard, parfois un mois après la livraison. C’est ainsi que l’on perd du BFR. Plus on facture vite, plus on encaisse vite ou plus on peut mobiliser ses créances rapidement. Il ne faut pas non plus hésiter à facturer des acomptes, des paiements par tranche. Imposer le paiement cash des factures de moins de 500 euros, par exemple. » Le bon sens prime ! Les problèmes de cash viendraient essentiellement de problèmes d’organisation et de réactivité.
Quand à l’affacturage, David Brault avoue le mettre en place dans certaines entreprises « mais il faut organiser derrière, faute de quoi il y a un effet boomerang qui peut être dramatique en cas de litige. Psychologiquement, c’est également dangereux. Cela procure une embellie financière immédiate et si vous ne profitez pas immédiatement de cette opportunité pour vous restructurer ou vous réorganiser… il ne vous reste plus rien ! ».
Mais David Brault, même en période de crise, reste optimiste, expérience oblige : « Mais vous savez, on y arrive ! C’est beaucoup de travail mais le résultat est toujours au rendez-vous. Les chefs d’entreprises sont des hommes et des femmes d’actions. Ils sont pragmatiques et comprennent l’intérêt qu’ils ont à mettre en place ces bonnes pratiques ».

Les 12 conseils d’Objectif CASH pour sécuriser sa trésorerie

1/ Dans les activités à cycles longs et les services, il faut exiger des clients qu’ils payent des acomptes (jusqu’à 30 ou 40 % du montant de la commande) ou qu’ils participent au financement des prototypes, de la R&D, etc.

2/ Former ses commerciaux à ne pas « lâcher » à la fois sur les prix et sur les délais de paiement quand ils négocient avec les clients. Les sensibiliser à négocier les deux…

      3/ Préférer les rémunérations (bonus, primes) basées sur le CA encaissé,

4/ Inciter les commerciaux à se focaliser en priorité sur les produits à plus forte marge (ce qui en pratique nécessite de connaître les marges et donc de disposer d’analyses de prix de revient fiables),

5/ Rester dans son cœur de métier : ne pas se disperser sur un trop grand nombre d’activités à la fois (la dispersion est consommatrice de ressources, de stocks, de frais généraux en plus d’engendrer des défauts de pilotage ou des pertes de contrôle)

6/ Eviter les mauvais payeurs (s’abonner à des banques de données spécialisées) ou si on ne peut faire autrement limiter ses encours avec les clients que l’on ne connaît pas ; arrêter de les livrer dès que c’est nécessaire

7/ Toujours se faire accompagner et conseiller par des professionnels chevronnés dans les opérations de croissance externe. 1+1 ne font pas toujours 2 !

8/ Se méfier des BFR annoncés en théorie comme négatifs : l’expérience acquise sur le terrain démontre qu’il y a souvent une grande différence entre la pratique des affaires et la modélisation sur tableur

9/ Ne jamais financer avec la trésorerie d’exploitation les immobilisations ou les acquisitions (elle n’est pas faite pour cela)

10/ Se méfier des impressions de « richesse » liées à l’argent facile (levée de fonds, encaissement d’une grosse commande, financement par de l’affacturage, soutien du groupe par le cash pooling ou des avances intra-groupe, etc.) : l’argent facile entraîne toujours un relâchement de l’attention sur les fondamentaux de la gestion

11/ Ne pas trop tirer sur le « crédit fournisseurs » : on a vu des fournisseurs se lasser de servir de banquiers

12/ Recruter un comptable, un trésorier ou un directeur financier pour professionnaliser le suivi de la trésorerie : un investissement gagnant qui s’amortit dans l’année !

Pour en savoir plus : http://www.objective-cash.com/

Source: France Investissement (franceinvestissement.fr, 25 Mai 2009) : « Maîtriser sa trésorerie et récupérer du cash ! ».
Via Objectif Cash

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